MODELO INNOVASALUD

El objetivo es levantar la mayor cantidad de ideas que aporten valor al negocio. En esta instancia no existen ideas incorrectas, ya que posteriormente serán evaluadas y priorizadas según su impacto.

Esta etapa puede apoyarse en técnicas como brainstorming, entrevistas, focus group y observación in situ, siempre alineadas al objetivo SMART de la célula.

Se recomienda a los Product Owner registrar continuamente las ideas y problemas detectados en su backlog personal, para asegurar su evaluación y gestión posterior.

Idea de Negocio: Para evaluar rápidamente si una idea aporta valor, se debe completar un documento en formato presentación que permita determinar si puede convertirse en una iniciativa. Este documento será enviado al Comité de InnovaSalud para su evaluación y decisión de continuidad.

Quick Win: Si la iniciativa corresponde a un desarrollo breve con alto impacto, no es necesario elaborar un caso de negocio completo. En este caso, el Product Owner debe completar el requerimiento de desarrollo disponible en la sección Documentación.

A partir de lo definido en el Comité de InnovaSalud, se debe priorizar junto al Líder de Célula el orden de las iniciativas pendientes, de mayor a menor importancia. Esta priorización debe quedar reflejada en el backlog de la célula correspondiente.

Uno de los principales objetivos de utilizar metodología ágil es validar rápidamente la hipótesis del caso de negocio. Para ello, se debe definir, construir e implementar un prototipo o piloto con las funcionalidades mínimas necesarias (MVP) que permita probar la iniciativa en el menor tiempo posible.

Esto permite, en caso de no obtener los resultados esperados, ajustar el alcance, replantear la solución o descartar la iniciativa, promoviendo el aprendizaje temprano y reduciendo el riesgo.

En caso de éxito, el producto mínimo viable será evolucionado mediante mejoras incrementales, agregando nuevas funcionalidades que aumenten su valor. Si el resultado no es satisfactorio, el prototipo deberá ajustarse y reiniciar el ciclo de desarrollo.

Cuando se dispone de un nuevo prototipo, es fundamental validar que lo desarrollado esté alineado con el requerimiento inicial, revisando tanto los aspectos funcionales como los visuales incorporados.

Esta validación no debe realizarla el Product Owner de forma individual, sino en conjunto con la contraparte, integrando su visión y considerando eventuales cambios en el negocio.

Si se identifican brechas o ajustes necesarios, el prototipo deberá modificarse y volver a iterarse. Si cumple con los estándares mínimos definidos, podrá avanzar a la etapa de entrega de valor.

En caso de que el prototipo requiera ajustes, se deberán definir y desarrollar las mejoras necesarias. Es fundamental que estos cambios se implementen en el menor tiempo posible, optimizando el uso de los recursos y manteniendo la velocidad de aprendizaje y entrega de valor.

Cuando el producto mínimo viable o sus incrementos han sido validados, el negocio define su implementación, siendo el Product Owner responsable de liderar este proceso. Es clave gestionar adecuadamente la planificación, comunicación y adopción del cambio, trabajando en conjunto con las contrapartes, RRHH y Comunicaciones. En caso de desarrollos tecnológicos, se debe seguir el proceso de paso a producción.

Una vez implementada la iniciativa y finalizada la marcha blanca, esta pasa a formar parte de la operación. El Product Owner debe formalizar la entrega al negocio y a TI, quienes asumirán la mantención, soporte y seguimiento. Esta entrega debe documentarse y firmarse por las áreas involucradas, y realizarse de forma individual si aplica a más de una clínica.

Un producto puede estar implementado en la operación, pero los cambios del entorno pueden generar nuevas necesidades u oportunidades de mejora.

Parte del rol del Product Owner y de los Líderes de Célula es identificar continuamente estas oportunidades, asegurando la evolución y el aporte de valor del producto.

Se recomienda registrar todas las ideas que surjan y mantener una comunicación constante con los stakeholders, quienes suelen ser una fuente clave para detectar mejoras e impulsar nuevas iniciativas.

En muchos casos surgirán múltiples ideas de desarrollo y, dado que los recursos son limitados, es necesario priorizar aquellas que generen mayor valor para el negocio.

Es responsabilidad del Product Owner priorizar los requerimientos del producto, definiendo el orden de desarrollo según su impacto y aporte de valor. Esto no implica descartar iniciativas, sino establecer cuál debe ejecutarse primero.

Los productos evolucionan continuamente debido a cambios en el entorno, nuevas prioridades o ajustes en los supuestos. Por ello, se establecen intervalos cortos de desarrollo (entre dos y cuatro semanas) para construir incrementos que agreguen valor al producto.

El número de incrementos no se define desde el inicio, sino que depende de las necesidades del negocio. La iniciativa puede estar en producción y, en paralelo, seguir evolucionando, lo que requiere una estrecha coordinación con la operación.

Al igual que en etapas anteriores, es necesario validar que el incremento desarrollado esté alineado con lo solicitado, revisando los aspectos funcionales y visuales definidos en el sprint.

Esta validación debe realizarse en conjunto con la contraparte, asegurando que el producto responda a las necesidades del negocio.

Si no se completa todo lo comprometido en un sprint, el trabajo pendiente debe incorporarse al siguiente, continuando el desarrollo hasta lograr un incremento que agregue valor.

La implementación puede realizarse una vez validado el producto mínimo viable o sus incrementos, siendo una decisión del negocio y responsabilidad del Product Owner liderar este proceso. En esta etapa es clave gestionar adecuadamente la planificación, comunicación y adopción del cambio, trabajando en conjunto con las contrapartes, RRHH y Comunicaciones. En caso de desarrollos tecnológicos, se debe seguir el proceso formal de paso a producción.

Una vez implementada la iniciativa y finalizada la marcha blanca, esta pasa a formar parte de la operación. El Product Owner debe formalizar su entrega al negocio y a TI, quienes asumirán la mantención, soporte y seguimiento. Esta entrega debe documentarse y ser firmada por las áreas involucradas, realizándose de forma individual cuando aplique a más de una clínica.